Organiseren en besturen vanuit de ziel . . . . kan dat?

In mijn rol als ‘Vreemde Eend in de bijt’ werd me onlangs een niet alledaagse en diepgaande vraag gesteld. Een internationaal georiënteerde, ambitieuze en succesvolle jongedame vraagt me:

Is het mogelijk aan het episch centrum van een organisatie te werken,
zodat ze zichzelf leert overstijgen?

Deze invalshoek is daarom zo interessant, omdat de ontelbare pogingen om een bedrijf of organisatie op de traditionele manier aan de buitenkant of met behulp van de materiële bovenstroom op te tillen, al tot in den treure is uitgeprobeerd. Het heeft, gezien de economische malaise waar we nu al zo’n 6 à 7 jaar met vallen en opstaan onze weg in trachten te vinden, nog altijd niet tot duurzame en bevredigende resultaten geleid.
Geen enkele organisatie overstijgt zichzelf door kostenbesparing, personeelsanering of door de winst- en omzet te maximaliseren en met overstijgen bedoel ik méér dan efficiënter werken of op deelgebieden beter worden.
Waarom doen we dat? Waarom laten we het meest onderscheidende deel van de organisatie onbesproken? Om het dit keer met wat ook wel de ziel van de organisatie wordt genoemd te proberen, is daarom zo gek nog niet. Het voorkomt dat de visie van de oprichters die ooit de eerste steen hebben gelegd, verwatert en verborgen blijft achter de dagelijkse beslommeringen, processen en procedures.

Deze onaantastbare en moeilijk te determineren ziel of dit episch centrum, laat zich gevoelen als een onderstroom. Een onderstroom die weliswaar onzichtbaar, maar grote invloed uitoefent op de materiële bovenstroom of performance van de organisatie. Het zet vraagtekens bij hoe wij in de regel met sturing en leiding omgaan. Hoe menig bestuurder de gehoopte resultaten dermate belangrijk vindt, dat hij of zij ze ten koste van alles nastreeft en soms zelfs tracht af te dwingen.
Kan dat? Kun je met de impliciete onderstroom de organisatie veilig expliciet aansturen en toch aansprekende resultaten boeken, want dat is immers de bedoeling van dit onderzoek?

De ziel van de organisatie
De ziel of de kern van een organisatie evenals van ieder mens, IS. Punt uit! Je voelt en ervaart hem, zonder hem echter te kunnen (be)grijpen en daarom is ieder woord dat je er verder aan besteedt, eigenlijk wishful thinking. Toch, omdat deze vraag me nu eenmaal gesteld wordt, is er wel íets over te zeggen.

Zoals alles dat leeft, wil ook de ziel van de organisatie gezien, gehoord en aangesproken worden. Het is het stille en zwijgzame episch centrum dat aan woorden voorbij, toch onder alle omstandigheden aanwezig is. Het wordt onderhuids door iedereen, zowel in als buiten de organisatie feilloos aangevoeld en ervaren en kan haar tot grote hoogte opstuwen en boven zichzelf laten uitgroeien. Het maakt haar acties buitengewoon winstgevend en draagt ook nog bij tot een betere wereld.

Dit episch centrum is een ongrijpbaar, universeel fenomeen en heeft altijd werking. Het bevindt zich in wat we in deze tijd een ‘cloud’ of een 'veld' zouden noemen en je kunt zeggen dat het er dus feitelijk nooit niet is! Dit is belangrijk om te weten, want het geeft ruimte aan zowel pijn als plezier met alles ertussenin. Daarom, omdat we die overvloed onszelf meestal niet toestaan, is het voor de deelnemers om hun dagelijkse bijdragen als een spel op te vatten, lastig er een hanteerbare vertaalslag voor te vinden.
 
Zoals gezegd is de invloed van de ziel altijd beschikbaar en aanwezig, terwijl het zich nooit aan je opdringt of luidruchtig kenbaar maakt. Het bedient zich van bekende fenomenen zoals intuïtie, intenties, verlangens, reflecties en herinnering, et cetera, zodra jij de weg er naartoe vrijmaakt. Door naar deze ziel te leren luisteren, rijst dit vermogen als vanuit het schijnbare niets zomaar in je op. Dat maakt het in deze complexe en ingewikkelde tijd, uiterst vruchtbaar en geschikt om jouw ziel in je dagelijkse beleid mee te laten wegen en er gepast en goed afgestemd aandacht aan te schenken.

Uit dit alles kunnen we vaststellen dat de ziel voor het besturen van een organisatie als ingang, feitelijk niet mogelijk is. Althans niet rechtstreeks of direct.
Moeten we deze vraag dan maar laten rusten of blijven er nog andere middelen over om  het inspireren en transformeren van een organisatie of onderneming te realiseren?
Natuurlijk zijn die er en ze zijn zelfs heel kansrijk en daarvoor staat ons een indirecte en specifiek op de mens toegesneden weg ter beschikking. Een weg waar we tot nu toe in het economische spel nog maar weinig aandacht en energie aan hebben gegeven.

De Werkplaats voor de geest
Iedereen beschikt latent over zo’n indirecte weg. Het is onze uiterst intelligente en gigantisch grote en levendige psychische binnenwereld, die wij de ‘Werkplaats voor de geest’ noemen. Daarin wegen we af, onderscheiden en kiezen we voortdurend waar we onze energie en aandacht aan willen besteden. We stemmen ons er passend mee af, eerst op onszelf en vervolgend op anderen en op onze directe omgeving . . . . of niet. Niemand kan ons dwingen naar wat wij van binnenuit ingefluisterd en aangereikt krijgen of wat ons als herinnering of hulp te binnen schiet, te luisteren. Daarin zijn we in principe volledig vrij!

‘In principe’, want in deze psychische binnenwereld bevinden zich een tweetal instrumenten waar we ongeveer 80% van alle dagelijkse werkzaamheden mee doen. Ze zijn te belangrijk om er niet naar te luisteren. Het is evenwel niet zeker of we deze instrumenten ook effectief gebruiken en actief inzetten. Het zijn:

• Ons denken. De mentale exercities die we als impressies, beelden en indrukken continu van binnenuit aangereikt krijgen;  
• De in ons levende gevoelens, waarmee we ons gepast en respectvol op de omgeving kunnen afstemmen.

Afgezien van hoe we met deze mentale- en gevoelsinstrumenten omgaan, is veruit de  belangrijkste vraag die eraan voorafgaat:

Wie is er de baas in jouw werkplaats?

Wie in jouw mentale binnenruimte heeft het voor het vertellen?
Mogelijk roept deze vraag enige verontwaardiging bij je op en zeg je in jezelf: ‘Hallo zeg, wat is dat nou voor een vraag? Dat ben ik natuurlijk, ik ben de baas over mijn werkplaats, over wat ik zoal denk, voel en doe en niets of niemand anders!’  
En in principe is dat natuurlijk helemaal waar, maar is dat ook zo of stuiten we hier op een behoorlijke blinde vlek? Ben jij echt degene die het in jouw werkplaats voor het vertellen heeft en erger nog, ben je er überhaupt? Ben jij aanwezig in jouw intelligente binnenruimte waarin zeker 80% van het dagelijkse werk wordt bekokstooft? Ben jij er wanneer er logisch en fris gedacht, gekozen, afgestemd of gevoeld moet worden of ben je in gedachten ergens anders en met heel andere dingen bezig?

Moet je na eerlijk zelfonderzoek niet onthutst vaststellen dat jouw intelligente werkplaats  meestentijds onbemand is, waardoor je maar wat roept en hij z’n eigen gang gaat. Zou dat misschien de reden zijn, dat de organisatie zo vaak op bekende riedels en oudbakken programma’s terugvalt?
Hoe kun jij nou de baas zijn en adequaat en creatief op de zich continu wijzigende actualiteit inspelen, als jouw creatieve en levendige psyche zichzelf noodgedwongen moet herhalen en kopiëren? Hoe kun je nou frisse en nieuwe impulsen geven aan jouw dagelijkse leven en werk, als je er zelf niet of nauwelijks bent?

Deze metafoor ’de latente onbemande werkplaats’ klinkt je mogelijk onwaarschijnlijk en vreemd in de oren en toch is dát voor een groot deel van de mensheid de feitelijke realiteit. We kennen onze mentale binnenruimte nauwelijks, waardoor we noodgedwongen op de automatische piloot staan en ongewild de waan van de dag gaan volgen.
Maar komt zo het beste uit jezelf eruit? Word je daar gelukkig van en kun je op die manier creatief en inventief bijdragen? Ontstaan creativiteit en inventiviteit niet altijd vanuit nieuwe en nog nimmer belopen paden? Wanneer jouw werkplaats de regie van jou overneemt, kun je toch niet anders dan op de winkel passen en achter je neus aanlopen en daarom nooit zo creatief of inventief zijn als je zou willen?

Waar heb je invloed op?
Maar wens je dit scenario voor jezelf en voor de organisatie? Wil jij, ook al is het onbewust, een bijdrage leveren waar wel veel aberratie en gedoe, maar nauwelijks creativiteit, iets eigens of unieks uit kan voortkomen?
Jouw talenten en uniciteit kunnen immers alleen vanuit het gebied dat we eerder ziel noemden opreizen en daar heb je door afwezigheid nauwelijks contact mee. Wanneer jij het in jouw binnenwereld zelf niet voor het vertellen hebt, kun je niet bezielen of overstijgende prestaties leveren, daar ben jij met alles erop en eraan hard bij nodig.

Je wordt geconfronteerd met de consequentie van het onbewust uitbesteden van jouw energie. Mogelijk doe je dat in de veronderstelling het er makkelijker of misschien wel meer tijd door te krijgen, terwijl dat natuurlijk niet zo is. Je rent achter de feiten aan en holt jezelf wegens tijdgebrek sluipenderwijs uit, waardoor burnout en stress serieus op de loer liggen. Je hebt het druk met anderen en zaken waar je óf niets mee te maken óf geen invloed op hebt. De taal en de hulp van de ziel ontgaan je, waardoor je er in je eentje vóór staat en het ook helemaal alleen mag opknappen. Behoorlijk eenzaam dus.

Een manier die wél werkt
Wanneer we nu weer naar de eerdere interessante vraag terugkeren: ‘Is het mogelijk aan het episch centrum van een organisatie te werken, zodat ze zichzelf leert overstijgen’, is het niet meer zo moeilijk er een vruchtbare reactie op te geven. Geen rechtstreeks of direct antwoord, maar een aanvulling op waar je als hoofd van de organisatie mee verder kunt. Een nieuwe opstap, waarmee je de cultuur kunt opschudden en jij jouw visie aan woorden voorbij, met jouw medewerkers kunt delen.

Alleen wanneer jij een speelveld creëert waarop jij redelijkerwijs de baas bent, er dus zelf wakker en open  aanwezig bent en het er voor het vertellen hebt, mag en kun je de organisatie optillen en inspireren.
 
Daar je deze vaardigheid, naast alle mogelijke andere interessante feiten, informatie en kennis, op school meestal niet geleerd hebt, heb ik de bijdrage van de Vreemde Eend ontwikkeld. Daarmee trek ik samen met beleidmakers op bij het creëren van een veilig en effectief speelveld waarop ze zichzelf en de organisatie spontaan kunnen overstijgen.