Minder werken en toch méér doen - 3

Wat zich onderhuids in organisaties afspeelt 

Kennis en vooral eigen praktische ervaring met het principe en de werking van het octaaf en z’n intervallen, bieden je na een vertaalslag naar de dagelijkse praktijk, meer kans en zekerheid om op complexe en vaak ingewikkelde vragen, veiliger en verantwoord te responderen. Je staat vóór het tweede interval op positie 6 + van het octaaf.

Interval 6 +

Hier houdt het plan of jouw initiatief wederom de adem in en dit keer word je een vraag over de natuurlijke orde gesteld. 

Durf je met een open vizier dit onbekende en nog grotendeels onontgonnen terrein te betreden en dat is nog niet alles? Ook word je gevraagd jouw aanvankelijke intentie scherper dan voorheen in het oog te houden. Het gaat om deze creatieve dubbelslag, waarin je onomwonden mag antwoorden op de prangende vraag:

‘Ben ik nog wel de juiste man/vrouw op deze plaats?’

Vertaalt naar de organisatie of naar het project toe, luidt deze vraag:

‘Staat de ladder nog wel tegen de goede muur?’

Omdat iedere organisatie een levend organisme is die zich in de tijd ontwikkelt en groeit, heeft het ook wisselende verlangens en behoeften. Het is de fase waarin bijvoorbeeld de meeste samenvoegingen van bedrijfsonderdelen en fusiegesprekken worden gevoerd. Daarom raad ik bestuurders en beleidsbepalers bij deze lastige en vaak dicht op de huid komende exercitie aan, de vragen die tijdens deze onderhandelingen oprijzen, met iemand die dit universele principe uit eigen ervaring al kent uit te werken. De kans op meerwaarde en synergie - het feitelijke doel van de samenvoeging - wordt daardoor aanzienlijk vergroot.

De reden waarom bijvoorbeeld zoveel fusies en het bij elkaar voegen van ondernemingen, afdelingen en teams veelal niet de verwachte meerwaarden opleveren, heeft direct met deze blinde vlek te maken. Alle aandacht is op wat in het proces naar buiten treed gericht. Op de mogelijke resultaten en op wat het de onderhandelende partijen zelf oplevert, op grotere omzetten en veronderstelde winsten et cetera, die natuurlijk ook belangrijk zijn. De behoefte en wensen van de organisatie als zelfstandig lichaam echter, spelen daarbij nauwelijks een rol. Met een meer naar binnen gerichte houding, waarbij kennis en inzicht in de intervallen tijdens de onderhandelingen bijzonder behulpzaam zouden zijn, weten we ons geen raad en slaan we daarom meestal over! Hoe kunnen we daar effectiever mee omgaan?

De belangrijke ordevraag die we voorafgaand aan de onderhandelingen eerst zouden dienen te beantwoorden, is:

Wiens wensen of ambities zijn leidend? 
Die van persoonlijke aard of de wensen die bijdragen aan de ontwikkeling, 
de behoeften en belangen van de gehele organisatie?’ 

Ik geef ter verduidelijking weer een voorbeeld:

Jezelf bevrijden, door een stap terug te doen
Het hoofd van de abdij, de abdis, stelt ons een gerichte hulpvraag: ‘Kunnen jullie ons binnen deze orde die gehoorzaamheid hoog in het vaandel draagt, helpen om meer zelfsturend te worden?’
De heldere en goed geformuleerde vraag in deze uitdagende omgeving, is de aanleiding van onze jarenlange vruchtbare samenwerking met een onverwachte en onvoorziene afloop.

Nadat iedere non van de abdij, enthousiast de eigen overtuigingen en aannames op hun realiteitsgehalte tegen het licht heeft gehouden welke aanname helpt mij nog en wat is inmiddels aan herwaardering en vervanging toe? – klinkt van begin af aan en tussen de gezamenlijke oefeningen luid en duidelijk de vraag door:

‘Wat wil hier gezegd of bevrijd worden?’

Bij het uitwerken van diverse kwesties en stemmingen tussen de zusters onderling, blijkt de abdis op een uiterst subtiele wijze een bepalende rol te spelen, zelfs als zij er niets mee te maken heeft of erbij aanwezig is. Zo gaat dat bij deze ordevragen!

In een terugkoppelingsgesprek over de stand van zaken, geven we haar deze signalen terug en nadat we het traject plenair vervolgen, ziet ze zelf ook deze onderhuidse remmende betrokkenheid op haar in het systeem van het klooster.

Omdat ze het principe van het octaaf bij ons heeft leren kennen en begrijpt waar zij en de organisatie op dit moment in ieders ontwikkeling staat, stelt ze zichzelf de confronterende vraag:

‘Ben ik nog wel de juiste vrouw op deze positie of plaats?’

Ze neemt na langdurig overwegen en afwegen van haar ervaringen met leidinggeven, de voor haar zeer ingrijpende en moeilijke beslissing, om in overleg met de overige leden van de communiteit vrijwillig een stap terug te doen.

Wanneer we haar zo’n tien verwerkingsmaanden later spreken, valt ons de vrije energie op die door haar moedige en dappere actie vrijwel iedereen in de congregatie ten deel is gevallen. Zij, nu in de positie van mede-non, voelt zich bevrijd en komt daardoor meer aan zichzelf en wat haar ten diepste in deze communiteit drijft, toe.

Ook wordt door het ontbreken van sturing en steun van bovenaf, een veel serieuzer appèl gedaan op de overige nonnen, om samen weer een nieuw en vruchtbaar midden te vinden tussen gehoorzaamheid en zelfwerkzaamheid, soms zelfs tegen de verdrukking in.

Hoewel het kloosterleven als vorm natuurlijk sterk afwijkt van een louter zakelijke organisatie, blijft het onderliggende principe evenwel hetzelfde. Het confronterende besluit van de leiding genereert op alle fronten winst en de vooraf ‘verstoorde orde’ schuift geleidelijk in de richting van herstel. Dáárom gaat het feitelijk op dit interval, de natuurlijke orde wil zich links- of rechtsom herstellen en het enige dat daar voor nodig is, de juiste stappen zetten!

Mijn laatste blog over het thema ‘Minder werken en toch méér doen’, verschijnt begin van de volgende maand.