Minder werken en toch méér doen - 2

Waar kennen we deze paradox van

De tonen en intervallen van het octaaf uit mijn voorgaande blog, vertonen grote gelijkenis met de toppen en dalen van de golven op zee. Aan het oppervlak is veel roaring en er wordt ogenschijnlijk hard gewerkt. Zakelijk lijkt het dan alsof de bomen tot in de hemel groeien.

De dalen van de golven daarentegen - de intervallen - zorgen voor rust en stabiliteit en vormen het fundament waarop de eerstvolgende golf zich krachtig en vitaal kan afzetten. Dat is de drive en het principe dat erachter ligt; geen golven zonder dalen en ook andersom!
Beide, alvorens zakelijk op aansprekende resultaten te kunnen rekenen, dien je in jouw beleid en sturing gelijkwaardig mee te waarderen.

Hybride teams
Het directief aansturen van teams en processen heeft z’n langste tijd gehad en de organisaties van de toekomst worden steeds platter en ronder. Daardoor ontstaat er ruimte voor het projectmatige aanpakken door hybride teams. Het klassieke onderscheid tussen lijn- en projectwerk verdwijnt en het hybride team dat effectief en soepel op de actuele thema’s weet in te spelen, is aan de winnende hand. 

Zo’n flexibel en snel schakelende groep medewerkers heeft vóór alles behoefte aan overzicht en inzicht in het gehele spel en niet slechts over het deel dat versnelt; de tonen of de golven die nu eenmaal méér in het oog springen en door iedereen luid en duidelijk zijn te horen en te zien.

Organisaties en teams die zich op de oude partiële manier op de markt trachten te onderscheiden - wat al door heel wat voorgangers vruchteloos is geprobeerd – slagen daar niet in. Ze raken ontgoocheld de weg kwijt, omdat ze overzicht missen wanneer ze uitsluitend het versnellende deel in het spel aanspreken en inzetten. Dat is ook de reden waarom ze bij voorbaat alles dat naar stagnatie of een adempauze ruikt, negatief connoteren en de recente recessie is daar onder andere een aansprekend voorbeeld van. Zo’n regelmatig terugkerende economische pas-op-de-plaats wordt bij voorkeur als hinderlijk en remmend ervaren en lijkt daarom geen betekenis te hebben of van veel waarde te zijn.

Bij negatieve connotatie is de realiteit niet leidend, maar de ideeën en aannames over progressie en groei bepalen dan wat medewerkers moeten doen of laten. De intervallen doen in het verdere spel niet of heel onbeholpen mee en dát heeft natuurlijk z'n consequenties.

We gaan nog langer en nog harder werken en lopen vanwege het knagende gevoel tekort te komen of iets te missen, achter de feiten en de actualiteit aan. We komen aan het oplossen van de werkelijke problemen niet toe.
Moeten we niet vaststellen, dat we ons eigenlijk met deze intervallen geen raad weten?

De drie intervallen van het octaaf
Ik ga bij de volgtijdige stappen door het octaaf uit van jou als initiatiefnemer van een plan, project of een door jou gekozen ander voornemen. Van deze stappen, de acht (octa) op- of neergaande tonen met daarin de drie intervallen, zijn maar weinig bestuurders of leidinggevenden zich bewust of op de hoogte. Toch krijgt ieder proces, ieder project, ja zelfs alle economische en financiële systemen met enige regelmaat met deze onderhuidse intervallen - dit fundament of deze dalen - te maken. 

Na de Tweede Wereldoorlog bijvoorbeeld, belandde onze economie door een aantal externe schokken (lees: intervallen), in een serieuze stagnatie. Daardoor stopte de tot-dan-toe vanzelfsprekende economische groei abrupt en werden we verrast door onder andere valutaonrust, een olieprijsexplosie en diverse militaire conflicten. Het gevolg was een omvangrijke en langdurige werkloosheid en een gierende inflatie!
Een overtuigender en beter bewijs dat iedere ontwikkeling niet alleen toppen, maar ook dalen kent en hoe in de praktijk een eenzijdig waardering langdurig en negatief kan uitpakken, kan ik zelf niet verzinnen.

Wat heeft zo’n interval ons te vertellen en wat zijn de kansen, want voordat we ze in ons beleid met succes kunnen mee-waarderen, moeten we dat éérst weten?

Interval 3 - 
Op het eerste interval 3 - is de aanbeveling om even kort bij dit keuzemoment stil te blijven staan en in alle rust de actuele stand van zaken op te maken. Het vraagt je klip-en-klaar: 

‘Doe ik het wel of doe ik het niet!’

Je bent met dit project of deze organisatie begonnen met een heldere en goed afgewogen intentie en doel voor ogen; de reden waarom. Op dit interval word je gevraagd welke richting je verder gaat inslaan:

1. Laad je de verantwoording voor het wel of niet doorgaan of slagen van jouw plan, idee of project alleen op jouw schouders zonder deze last met je overige medereizigers te delen? De tot nu toe gebruikelijke gang van zaken.
2. Vat je deze spatie tijdens het ontwikkelen van jouw plan, idee of jouw project op als hulp en blijf je goed afgestemd naar de signalen uit het onderhanden proces luisteren of wijs je ze bij voorbaat als niet terzake dienend af.

De achterliggende vraag die je hier feitelijk beantwoord hoopt te krijgen, is:

‘Rust er zegen op mijn plan/proces of niet?’

Aan jou als de initiator van dit plan of idee wordt gevraagd, jezelf met een open en ontvankelijke mindset zoveel mogelijk ruimte te geven. Jij, en zeker wanneer het een lastige of gecompliceerde vraag betreft, hoeft niet perse als enige te weten wat de erop volgde stap is.

Hoe doe je dat? Hoe ga je zonder gezichtsverlies om met zo’n belangrijk keuzemoment, met een niet-wetende houding en mindset of blijf je volharden met een houding van ‘net doen alsof’?

Zet je zintuigen wagenwijd open voor de signalen die je op enig moment vanuit dit interval zeker krijgt aangereikt. Accepteer ze als serieuze informatie in plaats van er ongelovig voor weg te lopen of er doof voor te blijven. Belangstelling en verwondering voor deze grotendeels onzicht- en ongrijpbare onderstroom, is de sleutel om je veilig en effectief door dit eerste interval heen te loodsen. Omdat dit voor velen abstract in de oren kan klinken, geef ik een aansprekend voorbeeld uit de praktijk:

Een schot in het duister
De Shell-topman, indertijd onder de regering-Lubbers, Gerrit Abram Wagner (1916-2002), schreef na zijn enerverende loopbaan als president-directeur van de  Shellgroep, zijn memoires. Daarin beschrijft hij humoristisch hoe hij in die tijd – onwetend van een organisatie als een zelfstandig levende lichaam – omging met een voor Shell uiterst belangrijke strategievraag. Zonder de inhoud van deze vraag te verraden en met de oliecrisis nog vers in z’n geheugen, wil hij niet als enige over de toekomst van Shell beschikken. Hij vraagt daarom wereldwijd schriftelijk aan zijn mede-directieleden om hem bij deze uiterst complexe vraag te helpen.

Na drie maanden wachten zonder enig resultaat, herinnert hij hen er nogmaals aan, maar nu iets klemmender dan voorheen.
Wederom echter blijven de reacties of uit of zijn ze veel te dun en te vaag om er helder en doortastend beleid op uit te zetten. Kennelijk is de vraag te groot of te lastig om hem te beantwoorden.

Onder druk van de tijd sluit hij zich ten einde raad op in zijn directiekamer en haalt een munt uit zijn zak. De kop of de munt gaan beslissen welke strategie Shell in de toekomst gaat volgen en gelukkig voor hem en Shell pakt dat goed uit.

Wagner, zonder dit voorval in zijn functie ooit aan iemand te hebben opgebiecht, wordt geroemd en geprezen om zijn daadkracht en visionaire kwaliteiten, alhoewel feitelijk het toeval de richting van Shell heeft bepaald!

Ondanks deze grappige anekdote in Wagner’s memoires, noem ik dit beleid ‘een schot in het duister’. Het is wat ik eerder ‘doen alsof’ noemde, een soort ‘God zegen de greep’, wat toch onmogelijk als verantwoord en veilig beleid kan worden bestempeld.

Over de invloed en de mogelijkheden van het tweede erop volgende interval 6 + en wat jouw rol daarin kan zijn, lees je in mijn blog in het begin van de volgende maand.