Maakt u ook deze cruciale vergissing?

Dat een vergissing menselijk is, weten we maar al te goed. We leren het meest en het snelst, wanneer we vallen en ook weer opstaan; trial and error. Wanneer deze vergissing echter de ziel, het episch centrum van de onderneming raakt, moet er echt iets gebeuren. De realiteit in het ondernemersspel is heilig en er is niets zo fnuikend en verwarrend, dan je met luchtfietsen bezighouden. Dit is de gesprekstoon tussen mijn opdrachtgever, de CEO van een succesvol middelgroot productiebedrijf en ik in mijn rol als Vreemde Eend in de bijt (www.DeVreemdeEend.info). Hij heeft me in het voorgesprek al een aantal malen laten weten, dat de onze samenwerking wat hem betreft best pragmatisch en concreet mag zijn.

De intentie en vraag waarmee we van start gaan, is: ‘Hoe kunnen we de onderneming helpen zichzelf te overstijgen, zodat de medewerkers op een meer effectieve en betekenisvolle manier met elkaar gaan samenwerken?’

De reden waarom, verwoordt hij ook: ‘De samenleving en de wensen van onze klanten veranderen dermate snel, dat we wel moeten. We worden verplicht om ons werk nog effectiever aan te pakken en adequaat en flexibel op de nieuwe realiteit in te spelen.’

Méér dan pragmatisme alleen
Alles tot hier aan toe lijkt in onze samenwerking te kloppen, totdat in de latere gesprekken regelmatig de woorden ‘concreet’, ‘pragmatisch’ en ‘realiteit’ vallen. Tussen wat hij ermee bedoelt en wat ik eronder versta, blijkt een behoorlijk gat te gapen.

Met reëel en concreet bedoelt hij, dat hij de route naar de nieuwe situatie toe wil begrijpen en er zo nodig invloed op wil uitoefenen. Hij wil het proces kunnen volgen door ingrepen van buitenaf, maar dat is slechts één aspect van het traject, want er zijn er méér.

Met dit pragmatische deel schaart hij zich bij het merendeel van de bedrijven die ook worstelen met de veranderbereidheid van hun medewerkers. Ze hebben er moeite mee en weten niet hoe ze zich adequaat op de vragen van de nieuwe tijd kunnen aansluiten, wat op deze manier natuurlijk ook nooit kan of zal lukken.

‘Willen wij daar wel in slagen’, opper ik, ‘dan moeten we de route niet net als zij enkelvoudig, maar anders en mogelijk meervoudig aanpakken en hoe doen we dat?’

Een drietraps ontwikkeling
Naast het aanspreken van de pragmatische en de functionele buitenkant van de medewerkers, moet ook hun psychische binnenkant –  de ‘werkplaats voor de geest’ zoals wij de enorm grote, intelligente en psychische binnenruimte in ieder mens noemen – en last but not least hun intuïtieve en gevoelsdeel dat hen enthousiasmeert en inspireert, bij het proces betrokken worden. Mensen zijn méér dan functies alleen. Ze beschikken ook nog over een levendige en vitale psyche of geest en – indien erop aangesproken – een uitstekende intuïtieve en gepassioneerde binnenkant.   

‘Weet je’, zegt hij, ‘ik begrijp natuurlijk ook wel dat de weg die we nu willen inslaan, nooit zal slagen zonder de volle medewerking van mijn medewerkers. En ik ben ook best bereid in hen te investeren, dat is het probleem niet. Waar ik bang voor ben is een ongeleid projectiel te worden, waardoor de medewerkers en de onderneming het risico lopen de verkeerde richting in te slaan.’  

‘Die angst begrijp ik’, zeg ik en vraag hem nogmaals naar zijn intenties. Als hij die bevestigt, wijs ik hem op de discrepantie tussen wat de kwantumwetenschap in deze fascinerende tijd over de realiteit zegt en waar hij vanuit blijkt te gaan en naar hij zegt, bang voor is.

‘Natuurlijk spreek ik de wetenschap niet tegen’, vervolgt hij. ‘Die mensen hebben er tenslotte voor doorgeleerd, nietwaar? Het zou toch gek zijn als ik hun bewijs in twijfel zou trekken? Wat zeggen zij over de realiteit?’  

Hoe stamcellen muteren
Hiervoor moeten we zijn bij wat de wetenschap vrij recent over het klonen van zogeheten adult stem cells (AS) heeft vastgesteld. Stamcellen differentiëren zichzelf bijna onbeperkt spontaan in dochtercellen, zoals ze dat noemen. Ze verdubbelen zich in zo’n 12 uur van 1 naar 2, 4, 8, 16, 32 . . . . etc. Zolang de conditie en het milieu waarin ze zich muteren hetzelfde blijft, voltrekt de celdeling, deze genetische determinatie zich identiek.   

Maar dan, zoals dat bij onderzoek dikwijls gaat, gebeurt er iets onverwachts waardoor de cellen niet identiek blijven, maar van vorm en uiterlijk veranderen. Door toeval is bij de mutatie de conditie en het milieu veranderd, waardoor de stamcel zich in een spiercel of een hartcel, een vetcel of in een skeletcel muteert. Want wat blijkt:

De omgeving en de conditie waarin de stamcel zich deelt,
is doorslaggevend voor wat er na het muteren als resultaat uitkomt!

‘Met dit gegeven zouden we bij het proces waar we nu vóór staan ons voordeel kunnen doen, maar doen we dat ook of houden we krampachtig vast aan wat ons eerder verteld en geleerd is? Gaan we in ons denken over en omgaan met de realiteit, uit van genetisch identieke cellen en menen we dat deze genen ons daarom dwingend de wet voorschrijven’, vraag ik hem? ‘Deze inmiddels oude zienswijze is door nieuwe voortschrijdende inzichten een grote vergissing gebleken. Er is een nieuwe wetenschap opgestaan die Epigenetic Control wordt genoemd. De wetenschap houdt daarmee de optie open, dat er “iets” aan iedere spontane celdeling voorafgaat. De determinatie op celniveau die ons genetisch zou controleren, is een foute aanname gebleken en heeft ons óf tot slachtoffers óf tot daders gemaakt, terwijl het natuurlijk precies andersom is.
We zijn meesters of co-creatoren van dit fantastische genetische samenspel waarin wij onze unieke rol mogen spelen! De wijze waarop we met onze werkplaatsen voor de geest omgaan, geeft richting aan onze biologie – de chemische processen in ons lichaam – waar op hun beurt de cellen door muteren en veranderen.'

Is het reëel en concreet om creatiever en inventiever te willen worden, als je de condities en de omstandigheden waaronder de medewerkers werken, laat voor wat ze zijn of ze alleen aan de buitenkant en op één enkel punt verandert? Nee, natuurlijk niet, dat noemen we ‘de Definitie van Waanzin’ – een ander resultaat verwachten, terwijl we hetzelfde blijven doen. Naast de uiterlijk goed te volgen buitenkant, dienen we ook de minder direct zichtbare psychische binnenkant - de ’werkplaats voor de geest’ - en niet te vergeten, het volledig onzichtbare episch centrum van de medewerkers en de onderneming bij het proces te betrekken. Deze drie tezamen vormen de vruchtbare bodem waarin we de sprong naar de nieuwe realiteit met vertrouwen tegemoet kunnen zien.  

Weinig is zeker en veel is relatief
Mijn opdrachtgever kijkt me enigszins verrast aan, als had hij deze diepzinnige en ver van zijn huidige wereldbeeld afwijkende woorden niet verwacht. Ik zie dat hij tijd nodig heeft om al die informatie te laten zakken en het te verwerken en ik houd daarom enige tijd mijn mond. Na een aantal malen peinzend aan zijn koffie te hebben genipt, vraagt hij met zachte stem: ‘Maar wat versta jij onder concreet, wat vind jij belangrijk aan dit proces en wat is volgens jou überhaupt werkelijk?’

Blij met zijn rechtstreekse vraag, geef ik hem terug: ‘Het enige wat ik als werkelijk en reëel ervaar, zijn de resultaten die er aan het eind van het proces als logische consequenties uitkomen. Alles wat daar vóór ligt, is onzeker en zoals Einstein een dikke eeuw geleden heeft vastgesteld, relatief.’
Omdat ik zie dat dit antwoord goed bij zijn belevingswereld aansluit en weet dat de natuur en de evolutie ook dezelfde muteerprincipes met succes volgen, wijs ik hem op de metafoor van de ‘vooraf bewerkte akker’.

De vooraf goed bewerkte akker
Zoals zaad in de daarvoor juiste grond, zelfs al is dat vele tientallen jaren later, ontkiemt en spontaan wortelschiet, geldt dat ook voor wat je van dit proces mag verwachten. Wanneer jij als de co-creator van het (samen)spel, de daarvoor vruchtbare omgeving en conditie creëert, zal het zaad op enig moment ontkiemen en spontaan gaan wortelschieten. Je moet dan wel eerst de akker goed voorbereiden en misschien nog wel belangrijker . . . het zaad als het in de grond ontkiemt, helemaal met rust laten en er dus met je vingers van afblijven.

Alleen dán kan de door jou ingebrachte en verlangde intentie zich op zijn eigen tempo coöperatief ont-wikkelen. Met ont-wikkelen bedoel ik letterlijk, dat we alles wat vooraf het ontkiemen in de weg staat, onmiddellijk wegnemen en dus letterlijk één voor één van zijn wikkels (lees: weerstanden) ontdoen. Dat is het voornaamste en misschien zelfs wel het enige, dat ons samen te doen staat!

Aan een ongeleid projectiel voorbij
Deze metafoor klinkt eenvoudig, maar, zoals de praktijk je waarschijnlijk nu ook al laat weten, is behoorlijk lastig om er gepast vorm en betekenis aan te geven. Hoe doe je dat? Hoe bereid je de akker zó voor, dat het zaad ontkiemt en spontaan gaat wortelschieten? Dat is de vraag die we samen gedurende de reis die nog onaangeroerd vóór ons ligt, al (onder)zoekend, vallend en weer opstaand mogen beantwoorden.

Het spreekt vanzelf dat wanneer we deze continu veranderende stroom van ervaringen, waar wij en de onderneming doorheengaan, willen begrijpen en beïnvloeden, er geen vaste punten zijn. Er zijn geen gefixeerde overtuigingen of uitgangspunten om ons aan vast te klampen. We staan volledig op onszelf!

Dat we dan op onbekend terrein en nog niet belopen paden terechtkomen, is inherent aan het proces. Jij wilt immers wat anders dan veel van jouw collegae die zichzelf nog eindeloos herhalen en net als jij voorheen daardoor het risico lopen, hun grip op de markt en de realiteit te verliezen. Dat jij dat nu niet meer wilt en een andere weg inslaat, maakt jou nog geen ongeleid projectiel. In tegendeel zelfs, een ongeleid projectiel word je vrijwel zeker, als je de oude, overbekende en tot op het bot versleten paden halsstarrig blijft volgen. Dat is dé manier om sluipenderwijs op de wensen van jouw klanten en de samenleving achter te lopen, in plaats van er effectief en flexibel op in te spelen.

Of jij een persoonlijke voorkeur voor een pragmatische aanpak hebt of niet, is niet zo belangrijk. Van echt belang is, dat de onderneming zichzelf, met jou als het hoofd van dit dynamische lichaam voorop, alleen kan overstijgen, als we samen de condities op alle drie niveaus gestructureerd aanpakken!