Is jouw inspiratie beneden pijl?

Waarom de ene mens sneller geïnspireerd raakt of enthousiast wordt dan de ander, heeft met gevoelens en hoe we ermee omgaan te maken. Voordat we ergens door bewogen of geraakt worden, moet er van binnen eerst iets gebeuren en daar wringt hem vaak de schoen.

In het uiterst serieuze zakenwereldje worden gevoelens en wat het van binnen met je doet of bij je raakt, systematisch ondergewaardeerd en niet zelden als teken van zwakte opgevat. De achterliggende opvatting is, dat de bestuurder tegen een stootje moet kunnen en als het tegenzit of de spanning bijna ondraaglijk wordt, z'n rug toch maar recht moet zien te houden.  
Omdat deze opvatting ook niet helemaal onwaar is, vraagt het van de bestuurder om met zijn/haar gevoelens een evenwichtig midden te vinden.

Afstemmen
Hoe ga je gevoelsmatig met jezelf om en hou je de deur naar inspiratie en enthousiasme toch zoveel mogelijk open? Het is een vraag over afstemming waar iedere CEO of bestuurder in zijn of haar carrière ooit tegenaanloopt.

Hoe stem jij je op jouw Werkplaats voor de geest en wat zich daar zoal in afspeelt af, zoals wij dat graag noemen? Het doet een beroep op wat jij in jouw systeem toelaat of afwijst. Laat je teveel toe, dan ziet de buitenwacht je al gauw als een watje en wijs je teveel af, dan ben je  oor dat je het weet een keiharde zakenman of –vrouw. Hoe laveer je daar goed afgestemd tussenin?

Omdat ik deze vraag destijds als DGA van mijn eigen bedrijf natuurlijk ook tegenkwam en er naar lang zoeken een passende antwoord op heb gevonden, wil ik dat graag met je delen. Mogelijk biedt het jou ook soelaas.

Van werken naar spelen
De oplossing voor dit dilemma vond ik in het transformeren van werken naar spelen. Dat klinkt hier zo kortweg neergeschreven eenvoudig en simpel, maar was het absoluut niet. Het heeft me heel wat tijd en energie gekost voordat ik deze attitude enigszins onder de knie had. 

De meeste ondernemers en bestuurders die ik ken - net als ik indertijd - hebben een mening of idee over wat ze dagelijks aan de organisatie moeten bijdragen. Het besturen en leidinggeven is simpelweg werken, want dat hebben we immers zo geleerd. Hard en stevig doorpakken, waar je je flink voor moet inspannen en je rug recht moet houden. Dat is tot op de huidige dag, de heersende mening hoe we over ons werk denken en wat we daaraan bijdragen en daarin zit hem de kneep.

Onze perceptie bepaalt de werkelijkheid
‘Denken over’ leidt tot meningen, ideeën en aannames. Zij zijn de vensters of onze perceptie waardoor we naar de dagelijkse werkelijkheid kijken. We zien dan bijvoorbeeld ons werk als noest aanpakken en niet teveel klagen als het even tegenzit of het niet wil lukken. Maar dat is één manier om naar onze bijdrage te kijken, het kan ook anders.  

We kunnen ons werk als een spel, als spelen opvatten? Een spel waarin we zowel kunt winnen als verliezen, al naargelang hoe kundig we op de spelregels inspelen en ze uitvoeren. Hoe doe je dat, hoe leer je spelend werken?

Het vraagt om een slag in jouw denken, je verdiepen in de spelregels en jouw perceptie van het spel. Vind jij ook - zoals overigens veel van jouw collega's - dat spelen niet het juiste woord is? Spelen zou te vrijblijvend en te simpel zijn voor zoiets belangrijks en ingewikkelds als het werk waar jij je dagelijks druk om maakt. Het zou, van spelen uitgaand, dan aan wilskracht en doorzettingsvermogen ontbreken, de voor bestuurders doorslaggevende eigenschappen om een organisatie te laten groeien en haar succesvol te maken. Dát is de heersende opvatting. 

‘Spelen doe je maar in je vrije tijd en niet op je werk, daar wordt tenminste 100% inzet van je verwacht’, is een veelgehoorde uitspraak. Veelgehoord zeker, maar is hij daarom ook waar of kun je er ook anders door jouw venster naar kijken?

Geen spel zonder stringente spelregels
Ieder spel, evenals bij iedere sport, kent strikt na te leven spelregels. Die zijn nodig om de output en de resultaten realiteitszin te geven. Hoe minder vrijblijvend het spel gespeeld wordt, des te spannender en uitdagender het is en twee eigenschappen zijn daarvoor essentieel: wilskracht en doorzettingsvermogen! Precies die kwaliteiten die voor het dagelijks besturen en leiden van een onderneming of organisatie ook doorslaggevend zijn. 

Er bestaan dus blijkbaar weinig verschillen tussen de inzet en de interne gesteldheid van een topsporter en die van een bestuurder. Beiden, om aansprekende prestaties te boeken, dienen over dezelfde kwaliteiten en talenten te beschikken en dat is nog maar één kant van de medaille. Aan de keerzijde zien we de valkuilen en verleidingen, die ook niet zoveel van elkaar blijken te verschillen.

Waar gevoelens zich geen raad mee weten
Wanneer een topsporter vergeet zijn of haar sportieve bijdrage als een spel op te vatten en dientengevolge zich hard en noest voor de output of de resultaten gaat inzetten, is het met genieten en spelen snel gedaan. De prestaties lopen terug en de resultaten worden middelmatig en ook dát geldt in gelijke mate voor bestuurders.

Ook wanneer een CEO of bestuurder bij het invullen van z'n zakelijke functie, vergeet eigenlijk een spel te spelen, wordt het bloedserieus en is de kans dat hij of zij ervan geniet vrijwel nihil. Dat heeft hij ongemerkt voor noest en hard werken ingeruild en met deze geforceerde energie en instelling weten z'n gevoelens zich geen raad. Daarvan heeft hij of zij zichzelf afgesloten, waardoor de signalen en impressies niet meer doorkomen. Die kunnen dan ook niet worden meegewaardeerd, waardoor we er voortaan helemaal alleen vóór staan en het op eigen kracht mogen zien te redden!

Dat je daar ongeïnspireerd door of niet enthousiast of vrolijk van wordt, is logisch en helemaal aan jezelf te wijten. 

Werken is één ding, maar spelend werken is heel wat anders!