Hoe een organisatie kan excelleren

Om een organisatie of onderneming zó in te richten dat ze excellent kan presteren, dient de leiding of het bestuur van de organisatie eerst zelf een belangrijke vraag te beantwoorden:

Wat doe ik?
Dwing ik iedereen, inclusief mezelf om in het moment te leven of
val ik terug op oude gewoonten, op vroegere successen en ervaringen?

Wanneer we toekomstplannen op basis van feiten en ervaringen uit het verleden maken, dwingt het de medewerkers tot kopieergedrag en kunnen ze zich nimmer bij wat op dit moment aan de orde en dus actueel is aansluiten. 

Een excellerende organisatie weet dat resultaten ouder dan maximaal zes maanden niet meer op tafel horen te komen. Het dwingt haar medewerkers hun grenzen te verleggen, want je kunt nu eenmaal niet creatief zijn als je in de oude energie van gisteren blijft hangen. Daar is een honger en passie naar vooruitgang en progressie voor nodig en die komt in het lerend vermogen van de medewerkers tot uitdrukking; ze maken zich veel verschillende vaardigheden eigen. Niemand is alleen maar leidinggevende of stafmedewerker en dat betekent dus dat we vaak heel ongebruikelijke dingen doen. 

We moedigen ieders creativiteit aan door de werkplek letterlijk overhoop te halen. Als je ’s morgens bij ons binnenkomt, weet je nooit waar je komt te zitten. Het is één grote open ruimte. Zo, door gewoonten en comfort als het ware uit te bannen, willen we werken. Creatief word je, als vaste gewoonten en comfort in de breedste zin des woords doorbreekt. 

Personeelsbeleid
Wanneer we nieuwe mensen aannemen, staat uitdrukkelijk in hun contract, dat hun functie en de omschrijving ervan - dus eigenlijk alles - continu verandert en dat ze uitdrukkelijk willen leren. 

Natuurlijk is het zaak ook creatieve mensen steeds weer op gang te brengen en creatief te houden.
Elkaar helpen, begeleiden en ook zelf om hulp of coaching vragen en soms als een evangelist elkaar herinneren aan waar we ook alweer voor staan, is nodig. Vasthouden aan het bestaande maakt medewerkers en daarmee de organisatie, bang om te veranderen. Het tast het gevoel van veiligheid en eigenwaarden aan.

Creativiteit meten we af aan onze gevoelens en door elkaars werk eens per maand te bespreken en te beoordelen. Het is een manier van leven dat veel verder gaat dan werken alleen. In navolging van het succes in de wetenschap, hanteren ook wij de ‘trial and error-methode’. Wat tot effectiviteit en welzijn bijdraagt en dus praktisch goed blijkt te werken, houden we erin en wat tot verwarring en remmende bureaucratie leidt, laten we zo snel mogelijk vallen. 

Natuurlijk zijn daarnaast feedback van en aan elkaar en de opmerkingen van onze opdrachtgevers, essentieel. We luisteren er heel precies naar. Het meest belangrijk echter zijn de ‘errors’, onze vergissingen die we secuur in een logboek bijhouden en vastleggen. Dat boek komt elk jaar op de aandeelhouders- of bestuursdag samen met hen op tafel. We zijn zowel geïnteresseerd in wat we goed doen, als waar we ons in vergist hebben; waarom hebben we die opdracht of die dienst niet aangenomen of waarom werden we het met een bepaalde opdrachtgever of klant niet eens? Door dit soort vragen en feedback over en weer te stellen houden wij ons collectieve bedrijfsgeheugen fris.

Retentie                                                                                                                                                    
Als een organisatie zelf niet voor haar actuele en frisse geheugen zorgt, verwatert haar visie voor de toekomst. Dat is dé reden van het grote verloop onder vooral jonge en veelbelovende en soms ook lastige medewerkers. Het zijn de waaghalzen die weglopen en hun ervaringen meenemen, terwijl de ouderen die de neiging hebben aan hun kunstjes van gisteren vast te houden, blijven zitten. Het lijkt op mensen met Alzheimer die zich de dingen uit het verleden nog tot in de details herinneren, maar het heden glad zijn vergeten. Dat is desastreus voor het succesvol voortbestaan van de organisatie.

We bespreken met onze medewerkers om zichzelf af te vragen of ze nog wel bij ons verder kunnen leren. Voor hun antwoord - hetzij ja of nee – staan wij open, want daar leren we zelf ook van. We vragen ze wat ze nog van ons willen leren of wat het is, dat wij ze niet kunnen bieden? Als ze inderdaad bij ons zijn uitgeleerd, dringen wij erop aan hun talenten elders waar ze meer bij kunnen dragen, in te zetten en indien gewenst helpen we ze daarbij.

Macht en verantwoordelijkheid
Egocentrisch gedrag of jezelf belangrijker vinden dan de organisatie, stellen we onmiddellijk aan de kaak. Het gaat niet om ego's en het uitoefenen of opleggen van macht. Veel eerder gaat het om oefenen in verantwoording nemen en antwoorden geven op ongebruikelijke en soms ook lastige vragen. Dat leren we door eerst de macht over onszelf terug te winnen. 

We bewegen ons tussen gevaar en veiligheid in, als een doorlopende dynamische balans. Beide zijn in de organisatie verankerd en leiden tot zelfkennis en bewustzijn, die tot uitdrukking komen in onze confronterende en niets ontziende creativiteit. 

Wanneer je baan niet op het spel staat en je weet dat de mensen zich contractueel verplicht hebben ook jou fatsoenlijk te behandelen, kun je ontspannen nadenken over de lange termijn. Als je niet bang bent dat iemand je belachelijk maakt of onderuit haalt, durf je pas echt risico’s te nemen. 

Werk je samen met mensen die ingrijpende veranderingen gewend zijn, dan weet je vooraf nooit wanneer ze tegen hun grenzen aanlopen. Elk mens bedient zich van andere signalen. Wij bijvoorbeeld vinden het een belangrijk signaal, als er aanwijzingen zijn dat een medewerker zijn of haar behoefte om te veranderen en dus om te leren, verliest. Wanneer we dat vaststellen, verandert er misschien te veel en wordt de organisatie ongemerkt onveilig. 

De grootste fout die we dan kunnen maken is ons ouderwets autoritair opstellen en ze precies vertellen wat ze moeten denken, doen of laten. Ze worden vanaf dat moment afhankelijk en smeken om regeltjes en voorschriften. Dan maakt creativiteit plaats voor bureaucratie en afhankelijk gedrag en scherm je ze van het echte leven af, dat om zelfstandig handelen vraagt.

De lifetime van een organisatie
We kunnen niet meer dan al onze overtuigingskracht in de strijd werpen en de medewerkers en onszelf steeds weer voorhouden, dat we nog maar net begonnen zijn. De ‘lifetime’ van een organisatie is in principe immers oneindig! Dit veel grotere speelveld en deze ruimte, geeft ons hernieuwd vertrouwen om een nieuwe richting in te slaan en gezamenlijk aan iets groots te bouwen. We weten weer en zijn ervan overtuigd dat de organisatie nog niet eens gevormd is en mogen haar nu en in de toekomst samen uitvinden. Het mooie en uitdagende van deze visie is, dat het gaat om ieders unieke intentie en bijdrage, want het bouwwerk zelf hoeft nooit helemaal klaar of af te zijn. Belangrijker is de weg er naartoe!

Waar wij je bij kunnen helpen
Nu zou je jezelf de vraag kunnen stellen: ‘Is dit alles niet te hoog gegrepen? Ben ik en mijn organisatie aan een dergelijke kwantumsprong al toe?’ 

Ons antwoord als begeleiders van organisaties is een overtuigend JA. Organisaties zijn in deze dynamische tijd, waar het aan zekerheden en veiligheid lijkt te ontbreken, aan een dergelijke transformatie méér dan toe!
Er is grote behoefte om in plaats van aan de delen en fragmenten waar we de afgelopen jaren uitgebreid mee hebben geoefend, nu eindelijk te gaan werken aan het geheel waarbinnen een organisatie zich beweegt. Niet langer de gevolgen bestrijden, maar de organisatie nu ook met de oorzaken en waar het haar werkelijk om te doen is, verbinden en haar ermee confronteren. 

Wij geloven dat organisaties aan een heuse kanteling toe zijn en daarvoor is zicht op het gehele vermogen van haar medewerkers, zoals wij dat noemen, doorslaggevend. Zonder notie van het geheel, wordt iedere verandering of transformatie op zijn zwakste schakel afgerekend. Dan viert het gemiddelde hoogtij en is het in deze complexe tijd de vraag of we dan nog wel overleven kunnen.

De onderstaande vragen geven je een idee, waar je bij excelleren aan kunt werken. 

- Hoe leer ik het toeval uitnodigen?
- Hoe vind ik mezelf opnieuw uit?
- Hoe ontwikkel ik een paradoxale levenshouding?
- Hoe maken we de genetische code van de organisatie springlevend?
- Hoe wordt de organisatie waardengestuurd?
- Hoe verhoud ik me tegenover actie en dynamiek versus stilte en rust, et cetera?

Deze vragen zijn een aanzet om van daaruit van ‘het oude’ respectvol afscheid te nemen en ‘het nieuwe’ geïnspireerd te verwelkomen.

Ben jíj toe aan zo’n transformatie?