Het paradigma waar bestuurders zich op kunnen richten.

Waren voor organisaties en ondernemingen in het recente verleden de na te streven doelen nog duidelijk en glashelder - het ging gewoon om het behalen van maximale resultaten, om progressie en groei - in deze sterk aan verandering onderhevige tijd is dat aanzienlijk lastiger. Toch maakt het voor de ontwikkeling die de leiding van een organisatie nastreeft veel uit welke richting ze uitgaat. Het bepaalt het uiteindelijke resultaat en hoe ze zich op de markt wensen te profileren. 

Gelukkig is er een oplossing voor dit dilemma, want iedere bestuurder of CEO kan zich op drie sterk van elkaar onderscheidende paradigma’s richten. Het zijn vensters waardoor hij of zij naar de wereld of de werkelijkheid kijkt en ieder paradigma vraagt om een andere invulling en rol. 

Over wat voor paradigma's en rollen heb ik het en wat voor een praktische betekenis hebben ze?

1 - Het financiële resultaat geldt
Binnen het eerste venster of paradigma heeft de leiding slechts één doel voor ogen; het financiële en economische resultaat moet zo hoog mogelijk uitvallen! Alles staat in het licht van de performance en de uiteindelijke resultaten die aan het eind van het jaar in de balans tot uitdrukking komen. De mantra in deze werkelijkheid is; het doel heiligt de middelen.

2 – Progressie & groei zijn heilig
Het tweede paradigma is feitelijk ontstaan tijdens de industriële revolutie en haar mantra is; groei en progressie zijn maakbaar. 

Alles moet méér en groter worden en het lijkt in deze werkelijkheid, alsof de bomen tot in de hemel groeien. Bestuurders of directies met deze mindset en dit paradigma omarmen - tot op de huidige dag nog het merendeel – slaan twee vliegen in één klap. Niet alleen de omzet en de winst groeien, maar ook de economie groeit navenant en er lijkt, zolang deze progressie aanhoudt dan ook niets aan de hand.

Er kleven, evenals aan het voorgaande paradigma overigens, ook beperkingen aan. Het stelt de leiding, wier taak het is krachtige lijnen voor de toekomst uit te zetten, voor een serieus dilemma.  
Wanneer de groei zijn grens immers heeft bereikt en de maakbaarheidsgedachte de motivatie van haar personeel aantast, heeft de organisatie of onderneming een serieus probleem. Want waar moeten ze zich dán op richten? Waarmee motiveert de leiding de medewerkers? Wat wordt van ze gevraagd om de organisatie in de toekomst attractief en aan het milieu aangepast, gezond te houden?

Niemand minder dan de industrieel en visionair Henry Ford (1863–1947) geeft antwoord op deze niet eenvoudige vraag: 

Een bedrijf leiden dat alleen tot doel heeft winst te maken,
is een armzalige manier van ondernemen.

Wat bedoelt Ford met armzalig ondernemen en waarom laat hij, die historisch als een van de meest succesvolle ondernemers kan worden gezien, zich zo negatief uit over dit paradigma? Vloekt hij niet in de kerk?

3 – Betekenis en inhoud geven
Het derde en voor ons in deze tijd meest belangrijke paradigma, kan op deze vraag antwoord geven. Het speelt zich af op het niveau van bloei en betekenis geven. Het vraagt aan de bestuurders van organisaties en ondernemingen een nieuwe werkelijkheid te betreden, waarin ze, op de voet gevolgd door hun medewerkers, inhoud aan hun dagelijkse bijdrage mogen geven. Zonder Henry Ford in de lucht te steken, komt hem de eer toe de man te zijn die in 1908 (!), nog ver voordat de markt er aan toe was, ons op het belang van betekenis heeft gewezen.

Ongeacht het product of de dienst is in dit paradigma de vraag aan de orde: Welke beleving biedt ik mijn klanten aan, wanneer ze zich met mijn organisatie en haar producten of diensten verbinden? Welke visie stond Henry Ford indertijd voor ogen en hoe kwam hij aan deze ver vooruitziende blik?

Zijn beleving waarmee hij betekenis gaf aan zijn aspiraties, kennen wij als het fenomeen mobiliteit. Hij heeft als een van de eerste mobiliteit voor een groot publiek op de kaart gezet. Hoe hij aan deze visie kwam, moeten we denk ik aan zijn visionaire talent toeschrijven. Hij sloeg hiermee niet twee, maar zelfs drie vliegen in één klap. Met zijn beroemd geworden T-Ford, waarvan er indertijd ca. 15.000.000 werden verkocht:

1. 1. 1. bevorderde hij de groei en progressie van de Ford-onderneming
      2. maakte hij Amerika economisch nog gezonder dan het in die tijd al was
      3. schonk hij een groot publiek mobiele vrijheid (betekenis)

De mantra waarop een organisatie zich in deze tijd dan ook kan richten, luidt: Hoe geef ik inhoud en betekenis aan bloei? Hoe doe ik dat, hoe verras ik mijn interne en externe klanten en geef ik vorm aan hun beleving?

Visionair voorbeeldgedrag
Zoals Henry Ford indertijd het fenomeen mobiliteit op de kaart zette, zo worden wij in deze tijd uitgenodigd onze zakelijke bijdragen in een uitdagende richting te sturen. Een richting waarin de invloed en houding van bestuurders en CEO’s van cruciaal belang zijn.
Zij evenals Henry Ford, dienen de visionaire lijnen voor de op ons toesnellende toekomst uit te zetten. Niet met holle retoriek of irreële en onhoudbare groeiprognoses, maar met een houding die uitgaat van bloei, effectiviteit en realiteit . . . . en precies daar wringt hem de schoen.

Voordat beleidmakers aan visionair beleid toekomen en daar de meest passende vorm voor vinden, moeten ze het subtiele principe dat aan bloei en betekenisgeven ten grondslag ligt, eerst zelf aan den lijve hebben ondervonden. Zonder deze kennis en persoonlijke beleving, dreigt de organisatie of onderneming een ongeleid projectiel te worden, een schot in het duister. Feitelijk gaat het om de essentie van het bedrijf die eerst dán in de cultuur tot uitdrukking komt, als de leiding zelf uitvindt waar zij feitelijk voor bedoeld is. Wat voegen wij toe aan deze wereld en daarvoor is een praktische en vooral bezielde inzet en houding, een noodzakelijke voorwaarde.

Directies en bestuurders die ongeacht de reden, niet zelf het voortouw nemen en menen het uitzetten van beleid en het bepalen van een zinvolle richting, aan het toeval te kunnen overlaten, brengen de organisatie onnodig in gevaar. Ze dreigt een kleurloze speelbal van de omstandigheden te worden, waardoor de organisatie sluipend haar magneetkracht en feeling met de markt verliest. Een markt die nooit liegt en grote behoefte heeft aan visionair en bezield voorbeeldgedrag.